岩分析，现实的案例中，许多企业出现派系之争，很大程度上是流程出了问题。如果管理层
之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免，要想使公司获得
可持续的健康发展，在人事管理的流程设计上，一要明确个人责任，二要畅通沟通渠道。这
正如韦尔奇的希望：人们要勇于表达反对意见，呈现所有的事实面，并尊重不同的观点。韦
尔奇说：

“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

王辉耀也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分，尤其在副总裁之间，应

以白纸黑字，明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对
副总以下的中高管群体，应以岗位轮换的制度设计，培养相互理解和合作精神。

有关轮岗制度，现在很多大型的企业如摩托罗拉公司就形成惯例。刘岩所在的公司，也

规定了三年一轮岗，并且，每次的轮岗率必须超过

70%以上，这样既打破了部门横向合作

的隔阂和界限，还有利于大家换位思考，体会别人的难处，拆解因利益背后的小圈子。

当然，要管住小圈子，除了上述硬策略，还要有软思维。刘福垣等专家研究后指出，小

圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同
一个地方等，是

“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下，能更快

地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。

还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，比如对于一个项目，企业最关心

的是营利状况，而小圈子成员可能更多的关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况
下，企业管理者对圈子的管控，既是一种手段，也是一门艺术。