企业经理人的裁员策略
裁员，无论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多
数企业来说，又是不得不面对的现实。在北美，福特汽车公司去年年底就已
经计划在全球范围裁减约 12000 人，这其中包括福特为减少产量以适应不同

市场需求而在全球范围裁员约 3000 人。而戴姆勒-克莱斯勒公司旗下的克莱

斯勒子公司也准备裁减数千人。
裁员是企业发展的一个必然阶段:

在欧洲，大众汽车公司总裁皮舍斯里德于今年第一季度就发表声明表示，受
近来业绩影响，大众公司将在全球范围内大幅裁员。按照计划，公司将在全
球 33 万多名雇员中裁员 3.5%，希望到 2005 年底为止能够依靠这一决策缩

减 25 亿美元的开支。

受多种因素的影响，大众汽车公司的业绩一直很不理想。相比于 2002 年，
2003 年大众的销售总额虽然增长了 0.3%，达到 872 亿欧元，但净利润却从
2002 年的 26 亿欧元降低到了 11 亿欧元。另外，在本月 12 日戴姆勒-克莱斯

勒公司也警告公司的德国员工，如果工会不同意每年 5 亿欧元（约合 6.206

亿美元）的成本削减计划，公司将可能在德国南部裁员 6000 人，并将新型 C

系列梅赛德斯的生产转移到海外。
随着竞争日趋激烈，市场空间越来越小，整个汽车行业的平均利润率越来越
低。企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管
理质量的提升来提升国际竞争能力。裁员不仅成为了国际企业发展的趋势之
一，也是中国企业成长发展的必经阶段。对中国企业来讲，中国企业与外国
企业的差距很重要的一个方面就是人均效率的差距越来越明显。因此中国企
业面临的难题也正是如何从资源、人才的粗放式投入转向一种集约化的、精
细化的人力资源投入模式上来。
关注裁员中员工的反映:

每个人在接受裁员的事实时，表现得非常不同。因为裁员对被裁的人一般都
很突然，所以在心理上一时不能接受。有的人是笑着出去的，也有的人哭着
出去的，有当场不服气被架出去的，有一副英勇就义大义凛然的，也有呆若
木鸡的。大多被裁员的背后都有一个需要经济支撑的家庭和年幼的子女。平
时大家都愉快地谈论家常，到裁员的时候才会发现每家都有一本难念的经。
也有运气好的。有的员工在公司裁员时拿到快一年的遣散费，而后 3 个月就

找到新工作，薪水还涨了点。也有的员工,通过被裁员后自己对自己有了更清

醒的认识,于是结合自身的特点,

 

重新找了份工作 ,几年后的事业远远的超过了

自身的期望值。
一般说来，员工被裁之后，从心理上要走过几个阶段，愤怒，失落，接受。
这几个阶段的过程走过来之后，再回头看裁员的事情，只不过是人生的一个
旅程。对于人力资源部门的负责人说，裁员是自己最不愿意做的事情，也是
自己要必须去面对的事情，那么如何有效的去面对并且很好的解决裁员这个
敏感的话题呢？
裁员策略:

要做到温和，对人有所帮助，让人有所准备。要裁掉某个工作不努力的人是
任何一个经理人所要做出的最棘手的决定之一。不过，有时候当一项工作与
一个员工完全不相配时，就不可能有什么退路了。假如你很胆小，但有很粗
俗的话，你可以用一种老式的方法处理这样的事情，也就是在周末的下午往
油箱里塞一张粉红色的纸条（或者是发送一个 EMAIL）。但是，如果你有兴

趣保持那个人的尊严，并且保证其他员工的士气不受影响，让他们能够意识
清晰地回家，那么可以采用一些比较明智的外交策略。
真心帮助这个人。只要一发现员工不适合公司的时候，就应该立刻把这名职