360 度绩效反馈在中高层考核中的应用

 
    由于 360 度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等
特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是，经过几年的实践，人们发现，
它的效果并非当初期望的那样理想。譬如，360 度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张。
另外，该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。
因此，有人称 360

“

”

度绩效反馈在中国 水土不服 。但根据我们的咨询实践发现，360 度绩

效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确
的问卷设计与考核沟通是成功应用 360 度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个咨询案例
讲解如何正确设计与使用 360

 

度绩效反馈。

 

　　一、案例背景

　　我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事网络产品的分销，总部位
于北京，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理

 

岗位。

　　然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为
经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给
下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售
增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能
仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮
助这些销售经理提升管理能力和管理水平。

　　根据客户的具体需求，我们建议在其销售部引入 360 度绩效考核办法。这种方法曾被
国内外许多企业采用（包括世界著名的投资银行摩根士丹利公司），但使用效果却大不
相同。为了保证本次 360 度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，
我们在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了客户的具体情况，并参考了国内外企业在绩
效管理方面（包括 360

 

度考核）的经验与教训。

 

　　二、解决方案

　　1

 

．明确考核目的

　　在设计考核方案之初，我们对本次考核的目的就给予了明确说明，即本次考核旨在
为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、
下级及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础
上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过评估盘点销售部经理
人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层

 

管理人员的管理监督压力。

　　我们特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为 360 度考核一旦与奖金挂钩，可能会导
致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效考