三、部门的绩效测评
（一）部门责任中心分类
 控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定，比如活动范围、地理范围和资源等。从

财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入
中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定
限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任
中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。

    

（二）部门的绩效基础
 多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。
 1．已动用资本回报率（ROCE)
 已动用资本回报率又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效

目标的计算公式如下：

 （当期利润×100％）／当期平均已动用资本
这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在二十世纪初期提出的。该理论认为投资取得

的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法
非常流行，原因如下：

（1）它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15％，并假

设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15％。集团ROCE的增
长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。

（2）它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值

的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。

（3）由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解。
（4）由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。
2．剩余收益（RI）
 被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩

余收益的计算如下：

 部门利润-（部门净资产×必要报酬率）
 剩余收益的运用并不广泛，原因如下：
（1）从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂；
（2）不能对不同规模的部门进行简单比较；
（3）它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门

    

而异；

（4）它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化

率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽
管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐
买入／卖出股票的股票价格。

在评估和控制企业部门方面，ROCE／ROI与剩余收益(RJ)的问题如下：

 （1）短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。

（2）阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不

是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险；还会导致部门进行不当外包，以
此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上。

 （3）缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调

和整合部门的运作来取得集团的协同效应；而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。

教材【例5-1】部门经理掌握以下数据：