高科技企业培训流程设计

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人、技术、过程

企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学的贯

彻始终的流程设计，成功也只能是昙花一现。培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善
的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业
的需求。IT 企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训，同时，员工对自
我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点，对如何设计实现企业
和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便，本文取具有

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三层组织结构公司组织级

部门（产品）级

项目组（小组）的形式作为模型，根据培

训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组

 

织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。

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谁来管培训

培训组织体系设计

企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训？有些企业设立了与 HR 部门并列的
单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于 HR 部门。无论是何种设计，培训与 HR
的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培
训与 HR 的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培训对于招
聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如
何使培训与 HR 的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键，否则往往陷入培训部门猛推
课程，但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由

 

拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。
明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训
就是 HR 部门或者培训部门的责任，这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的

“

”

支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡，在培训必须 支持业务需要 的纲领下，不干
扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最
后只有不了了之，培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色
分工明确的 IT 企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织需求为
导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先，企业中应

“

”

该树立 培养下属是主管的责任 的文化，并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的
一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责对培训需求的
确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计；第三，大的
部门可以设立培训接口人，小的部门也可以由部门主管亲自担任，主要负责部门培训需求的
确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作；第四、最基
层主管是培训需求的搜集者，同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然，培训组
织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配，如果最基层主管负责的是个专门技
术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元，由此就形成了从培训

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委员会

培训职能部门

业务部门主管

项目经理

基层员工各角色职责明确的阶

 

梯式培训组织体系。

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培训为什么？

培训需求管理

“

”

虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但 培训为什么 仍然是培训部门在培训需
求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。

 

需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。
我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面：即组织任务、岗位需要和个人发展。培训要发