绩效管理的四大环节分析

绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门
的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要

“ ”

是组织中 人 的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重
要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来
实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，
对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业
发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好
负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

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　　下面简单介绍绩效管理的四个环节

计划、执行、评估与反馈。为方便讨

论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
　　绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景
是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，
战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目
标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划
与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩
效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
　　平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四
个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新
与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们?我们怎样满足
股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?卡普兰教授在发明这
一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员
工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工

“

”

时，可以认为员工的 投资者 是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是
做什么的?
　　绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为
辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮
助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，
中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记
录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行
环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障
碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
　　评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，
管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评
估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也
显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理，实际上
前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关
注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去
的绩效，是判断式的。
　　绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理
过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往
中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的