IBM

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所有的高级经理都有一门必修课── 接班人计划 。

一个标准

“自从周伟焜就任 IBM 大中华区董事长兼首席子执行总裁以来，就不断将总部

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的 接班人计划 本地化、系统化，并一再强调 找不到接班人的经理将得不到升

’

迁，而他也不是一位合格的经理人 。俞伟订为，良性的接班人计划必须遵循统
一的培养、考核及提拔标准。

据 IBM 公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在 1995 年，IBM 就在
专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了 11 项

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领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为 接班人计划 的重要
指标。

IBM 总结的这 11 项优秀素质包括 4 个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创
新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团
队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）

 

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以及核心特划的关键 在于发现公司内部的 明日之星 ，并有意识地培养他。

两个序列

IBM 的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为
二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动
个人职业规划。多次求证后记者得知，每年集中在北京进行的 IBM 大中华区新
员工入职培训，平均到每个人的成本高达 30 万~40 万人民币。

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从大学聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能， 整

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个入职培训像 迷你 MBA’

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课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。 邝先

生认为。

一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习
专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理
潜质的人才。

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参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的 明日之星 ，
更会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气），
并开始经历更多的磨练。

尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领
导和高级主管的不同方向，但 IBM 的资深人员都秉承一种观念：专业和行政
管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以
回到专业序列。