任职资格管理体系建立过程中的问题及对策

　

　1. 

 

 

引言 　　

　　1985 年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格

内涵。1995 年，我国劳动和社会保障部将英国 NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体

系引入中国，随后将英国 NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首

批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，

深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许

多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给

 

出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。

　　2. 

 

任职资格与任职资格管理

　　职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的

要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称

之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统

称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅

仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称

之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对

 

员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

　　3. 

 

建立任职资格体系过程中存在的问题

任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工

的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思

路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标

准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化

技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职

资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到

底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导

下，从 1998 年开始，华为与 NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制

度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资