专题策划
SPECIAL TOPIC
接班人选拔与培养
老板退休、骨干流失以及其
他 非正常的突 发性 人 员缺
失，都会威胁到企业的正常
经营。企业必须通过建立人
才管理体系，并借助接班人
计划不断储备精英，保证人
才供应的源源不断。
文 ◎ 徐颖丽 彭鹤 梁开广
老板的后顾之忧
弗瑞公司是一家在华经营超过十年
的跨国企 业，中国区总裁 詹 姆斯自上任
以来连续几年带领公司取得了出色的业
绩，今年五十五岁的他，计划再过几年卸
任回国享受退休生活。如此一来，未来中
国区业务的发展就成了他心头的一块石
头。中国经济的快速发展正是弗瑞公司
业务增长的契机，如果由于自己的离开
而影响了公司的发 展，是 詹 姆斯所不愿
看到的。詹姆斯是一位极具战略眼光且
责任心很强的高管，他 对弗瑞 公司有着
深厚的感情。在他职业生涯的几十年中，
建立人才管理体系
在竞 争日趋激 烈的今 天，优秀的人
才无疑是企业最宝贵的资源。有研究指
出，
如果一家企业还没有建立系统的接
班人规划体系，那么将近一半被选拔提
升的高层管理人员都会失败。
而有效的
人才管理体系是一个针对个人发展和接
班 人计 划的有结构性的体系，它将原本
相对独立的人力资源各模块进行有机的
整合，并能保持与组织目标和方向一致，
在整个组织的发展中有着举足轻重的战
略地位。建立规范的人才管理体系可帮
助企业通过科学的流程和工具达到发现
人才、引进人才、培育人才和发掘人才潜
力的目的，为企业的健康可持续 发展提
供有力的人才保障。
确定人才管理政策
弗瑞公司经过一段时间的学习和探
索，对于接 班 人 选 拔有了一些自己的心
得。
首先，要 做 好 企 业内部的人 才 管
理，就必须搭建起一套完整的人才管理
体系。
通过这一体系，企业不断发现高潜
力人才，并对其进行培养和投资，使其在
相对较短的时间内能够胜任新的、更高
一级的岗位，从而为公司的可持续 发展
提供有效的人力保障。
其次，要做好企业的人才管理，就
必须出台清晰明确的人才管理政策，为
下一步的工作打好基础。
通过每年定期
的绩 效回顾，以 及 采用能力评估、发 展
中心等多种方法对人员潜能进行评价，
识别高潜力人才，针对每个人的强项与弱
项制定相应的个人 发 展计 划，由教练给
予辅导，以帮助其成长。高潜力人才进入
人才盘点论坛，通过进一步的评定后，
最终进入公司的人才库，继而再进一步
制定关键岗位的接班人计划。在实施过
程中，企 业也需要跟进与评估人才管理
流程的效果，通过执行者与管理层的沟
通不断完善这一体系。
建立人才盘点论坛
人 才 盘 点论 坛 是 一 个 依 据 公司 战
略进行人才识 别的年度流 程，是 整 个人
才管理流程中最为关键的一个环节。通
过此流程，公司的领导者将有机会关注
整个组织以及个人能力的强项和发展需
求，以达成公司战略，推动公司成长。实
施人才盘点论坛的具体步骤如下：
第一步：公司的管理层应检讨组织
的发展方向和策略，明确公司定位及优
劣势，以进一步识别公司在发展过程中
需 要 组 织 内 的 关 键 员 工 具备 怎 样 的 能
力，并以达成稳定的业务成长和未来 发
展为前提，就所需的关键岗位和能力展
开讨论。
第二步：在对组织能力进行检 讨之
后，应对组织内的人才概况进行盘点，
对照K PI指标、核心能力素质、企业价值
观等，对高潜力人才在上年度的绩效表
现进行考评，同时对高潜力人才在上年
度执行个人发展计划的结果进行评估，
并根据评估 报告拟定或更 新“个人 发展
计划”，特别是个人的职业生涯规划。
第三步：对人 员的核心能力素质进
行评估，对照个人 素质与岗位要求的差
距，通 过 分 析 和 跟 踪 其 强 项 及 发 展 需
求，识 别关 键 能力差 距。并由直线 经 理
与下属一起 探讨 能力差 距，了解下属的
发展需求，制定能力提升的发展计划。
第 四 步：通 过 检 讨 人 才 的 绩 效 表
现，将人员列入“绩效表现—潜能”矩阵
图（见图1）的不同区域，由直线经理确
定各部门的关键职位，依据关键职位和
候选人是否准备就绪，来确定那些可以
进入人才盘点论坛的人选。在人才盘点
论坛进行过程中，还需评定关键职位和
人才目标，确定组织和个人发展行动，对
候选人绩效及行为表现进行讨论，明确
候 选人在“绩 效表现—潜 能”矩 阵图中
的位 置，并反馈 对候 选 人的意 见。在与
候 选人进行反馈面谈时，主要向候 选人
提 供反馈 意见或适当调整“个人 发展计
划”，同时 为选中的人 员安排发 展 或 培
训项目，并跟进个人发展进程。
经过人才盘点论坛确认的高潜力人
才将会被送入 发展中心，参加多个模块
的情 景模 拟测 试（如 拜访客户、上 级汇
见过不少由于高管突然离职或退休所造
成 的 企 业 接 班 人 危 机甚 至 企 业内 部 动
荡。他深知：如果在公司内部没有建立起
一个完整的人才管理 系统，那么自己离
任后公司的业绩肯定会受到不小影响。
于是，詹 姆斯 着手 准备在自己任内
尽早地建立公司内部的人才管理体系，
首要任务就是为中国区总裁这一位置找
到接班人。多年的管理经验使詹姆斯深
深理解，最适合企业的优秀人才往往是
企业内部培养起来的，而其中最重要的
就是在企业内部建立人才储备库，选拔
高潜力人才，有计 划地 培 养关键岗位的
接班人。
图/CFP
慧眼识才 储备精英
—— 高潜力人才的识别与选拔
图1 “绩效表现——潜能”矩阵图
绩效表现 Performance
潜
能 P
o
te
n
tia
l
不符合期望
的绩效
需改善的绩效
合格的绩效
出色的绩效
卓越的绩效
尽快为其制定
发展计划
高
中
低
确保公司对其
有恰当的行动
计划
沟通明确下一步计划
加强业绩辅导
合理激励
在现岗位上发展
教练谈话和辅导
提供合适的技能培训
执行既定的发展计划
安排更合适的职位
检讨其发展计划中的重点
项目并积极推动执行