经过绩效管理系统试运行，A 公司人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。
人力资源部经理突然发现，产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理，向她
征询 KPI 数据收集的情况。产品部经理向她反馈，数据不能及时提交责任在营运部。人力

“

资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸无奈地说： 不是我不想交，而是财务部

”

没有给我数据，我交不了！ 人力资源部经理又被推到了财务部，财务部经理一看到人力

“

资源部经理，立马向她诉苦说： 我部门的数据收集工作量实在太大了！我还有好多数据

”

收集不到，怎么办？他们不提供原始数据给我，我就拿不出最终数据来。 人力资源部经
理走了一圈回来，发现问题根本没解决，反而更加糊涂了。她叫来绩效管理专员，询问她
这一期绩效考核的过程情况，绩效管理专员一脸茫然。考核结果出不来，工资无法核算并
按时发放，下期目标没有制定依据，一大堆的事情让人力资源部经理一筹莫展，她在心
里打起了退堂鼓，甚至开始怀疑绩效管理系统是否还能继续运作下去。
　　这种情况，在很多公司都或多或少地出现，尤其是初次运行绩效管理系统的公司。问
题的症结到底在哪里？我们通常可以从组织、流程和员工这三个层面来进行分析。
　　1、从组织的层面来看：A 公司的战略及公司级的目标都很明确，绩效管理系统的引
进在组织内进行了充分的讨论并达成了共识，公司中、高层对绩效管理系统的重视度比较
高。该公司承诺文化比较突出，在公司绩效目标的制定与部门绩效目标的分解时，不仅没
有出现公司目标向各部门硬性摊派以及随之而来的目标不认同情况。相反，还出现了部门
挑战公司目标，双方合力制定更高目标的情况。在组织的设计上，该公司在绩效管理系统
引进之前进行了公司组织结构的调整。新的组织结构职能划分清晰，部门的输入与输出明
确，经过一段时间的磨合之后，部门间的其他配合工作也比较顺畅。良好的组织结构为绩
效管理系统的运行搭建了适宜的架构。既然组织的目标和组织的设计没有问题，问题又是
出在哪里呢？我们再来看看组织的管理。通常来说，由于职能划分的原因，部门间的界面
往往容易成为盲区，得不到有效的管理。人力资源部牵头组织绩效数据收集工作，需要牵
涉到的各个部门打破部门墙，进行紧密地配合。因此，我们有必要对部门间的界面管理作
出清楚的界定。财务部需要收集营运部的数据，这个界面谁来管理？产品部的数据需要营
运部来提供，这个界面谁来管理？人力资源部需要财务部提供的数据，这个界面又由谁
来管理？显然，A 公司对这些问题的不足重视，暴露出在组织管理中存在着很多模糊地
带。各部门的责权不明确，部门间的界面管理缺失，数据收集的组织协调工作缺乏系统性。

　　2、从流程的层面来看：绩效管理系统的运行离不开流程的支持。在设计绩效管理系统
时，我们通常能够将数据提供的上下游确立下来，但是如果流程到此为止，数据收集工
作仍然开展不起来。以 A 公司营运部向财务部提供数据的流程为例，我们可以从四个角度
来进行分析。第一，是否明确了提供数据的上下游的责权？营运部要提供数据给财务部，
那么，营运部要提供哪些数据给财务部？双方是否对这些数据指标的定义达成共识？数
据需要在什么时间提供？如果提供数据不准确或不及时会怎么样？等等。第二，是否设立
了数据收集的子流程？营运部内部收集数据子流程的具体步骤是什么？是否指定了相应
的人员负责？是否设立相应的监控点？第三，是否有人对流程各步骤间的界面进行管理 ？
如果营运部向财务部提供数据的流程涉及到两个或以上的负责人，那么，这些人之间的
工作由谁来协调？这个数据收集的工作是否纳入他们的考核指标？是否有人来对这个工
作进行监督和考核？第四，是否有专人对全流程负责？是否有人对营运部提供数据的过
程进行跟进？如果以上四个方面的细化的工作没做到位，那么，营运部向财务部提供数
据这个流程的执行就只能是空谈。
　　经过调查发现，A 公司在以上四个方面都存在问题。首先，人力资源部在部门间的沟
通不及时、不到位，没有将数据收集的流程全景图及重要里程碑的时间和任务告知各部门。