华为公司企业管理调研报告[咨询报告]

公正、合理的价值评价体系与价值分配体系。

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《华为基本法》贯穿着一条 价值链 的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，

哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是
华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司
的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是
什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企
业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配
价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是
人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五
大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战
性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。
华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具
或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。

有效的激励机制。

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的
潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面
对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力
之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强
的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新**、有强烈进取心、
思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为
公司里，其员工 85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求
和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成
为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。他的激烈措施有物质和精神两个方面。

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在物质方面，华为提出 不让雷锋吃亏 。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回
报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的

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工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出 部门和员工的绩效

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考核的重点是绩效的改进 ，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时 ，
还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作
用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认
购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要
的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。
知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。
员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，
员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被

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动的 为人打工 转变为 为自己打工 ，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的
市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司
的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的