某 IT 企业的薪酬制度改革

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过 10

年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速
扩大到了近 1000 人。
    在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全
凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，
也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不
是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资
拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，
但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不
过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也
少了。
    新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于
公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇
到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本
工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有
可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技
术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速
扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工
资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总
额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到
全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员
工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，
全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，
就有人要被扣除多少钱。
    对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度
对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工
资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的

“

”

工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着 生杀大权 。
尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，
即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一
个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也
不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资
扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部
门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，
即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去
了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根
据 2/8 原则，最大的产能是来自 TOP 20％的员工。我们的工资制度到底该何
去何从呢？

经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基

本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度
在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工
是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激