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中港某航局流程再造实施经验 

 

 

随着国外先进的企业管理理念的不断涌入，国内建筑施工企业在验证并实践最新的管理理念方面的速

度也不断加快。中港某航局作为传统的建筑施工企业，引入流程管理咨询，在探索适合中国建筑施工企业

的流程再造方法上取得了喜人的成果。 

但是通过对该流程再造咨询项目的过程及结果分析，可以发现在国内建筑施工企业的流程管理和组织

结构中普遍存在着相似的共性问题。 

 

一、建筑施工企业流程再造中存在的问题 

该企业在进行流程咨询之前，已经进行了内部流程优化，采用的工作步骤是： 

首先，通过业务分析，将企业的业务分为经营业务、管理业务以及监督保障业务三类。 

其次，将三种主要业务分解为六项活动，组成企业的业务流程。六项活动包括： 

• 

公司远景规划 

• 

获得订单 

• 

项目策划 

• 

项目管理 

• 

项目核算 

• 

考核分配 

然后，根据业务的不同，将公司重新划分为不同的部门，每一部门只执行整个业务流程中的一个或数

个职能。比如：市场部负责经营业务中的获取订单职能，工程部负责项目策划和项目管理中的部分职能，

资产部负责项目管理中的材料、机械等管理职能，采购部负责材料采购等。 

这样做的问题是：虽然对流程有了一定的认识，但还是通过设立不同的职能部门将原本完整的流程分

割的支离破碎。 

对于企业的流程应该特别注意所有的流程都与顾客及其需要相关。特别在流程的开始应该是以输入顾

客的需求和各种原材料为起点，而以满足顾客的需求作为流程的终点，而该公司的流程是以上司的需求（公

司远景规划）为起点，以满足员工需要（考核分配）为终点，因此该业务流程本身就存在严重的问题。 

综合该公司的改组实践，在优化业务流程后，该公司至少还存在以下几个问题： 

1、公司业务流程没有体现出以顾客需求为中心的主旨，公司依然是以完成上级目标为宗旨，以满足员

工需要为目标，不可避免的存在内部人控制的问题。 

2、公司难以适应快速变化的市场。公司本部的市场营销部独自进行工程的订单获取活动，受自身能力

的限制，不可能同时进行多个工程的投标活动，而且由于与工程人员缺乏合作，不能对施工成本、施工工

艺以及技术做出迅速的反映，从而弱化了公司的市场竞争力。 

3、公司本部通过增设采购部、设备管理部等职能部门，加强了公司的集权，使项目部权力进一步缩小，

不利于在当今以项目管理竞争为主的工程市场上发挥项目部的作用。项目部作为与顾客的直接交流者应该

在项目管理中获得较大的权力。 

二、施工企业的流程分析与重新设计 

业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）

为重点的一系列活动。而企业流程再造则是通过组建再造队伍、流程再造发动、流程识别与流程选择以及

流程的创新与设计等一系列活动而达成。我们假设企业已经解决了再造队伍的组建和再造的发动。首先对

施工企业的内部流程进行分析和选择。施工企业的日常经营包含许多不同的业务，每一项业务又各自由不

同的活动组成。这里只考虑企业的主业

—工程施工。根据工程施工活动自身的特点，我们可以归纳出施工

企业内部两个主要的企业流程：