一、
引言
人是企业中的第一资源，是技术进步、加强管理以及
实现组织战略目标的承载者。如何用好人、激励人、留住
人，企业必须从整个人力资源管理的高度统筹考虑。作为
其中重要一环的薪酬制度，是组织战略目标的重要支持系
统和保障手段，更是企业发展的助动器。企业要按照现代
企业薪酬制度的要求，围绕吸引人才、提高士气、改进绩效
以及组织的战略目标，来制定薪酬制度中长期规划。这一
规划应涵盖以下内容：工资总额与企业效益挂钩，并致力
于降低人力资本；设计切合实际和可操作的分配体系，明
确激励重点，通过实施有效的激励政策和激励方法，促进
人力资源的开发和挖掘。
绩效管理，牵涉的范围涉及传统观念、文化、行为方
式、价值取向等方面，在制定实施方案的时候，不能孤立地
考虑。
企业的绩效管理实施过程就是一个绩效信息的收集、
分析和评价处理的过程。绩效信息的来源渠道是否畅通，
信息是否及时可靠，信息的质量和有效性等因素都直接影
响绩效管理的效果。企业应建立绩效管理信息系统，把企
业的绩效管理作为日常的管理工作来抓，而不是搞突击。
绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，恰恰
正是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于
信息的传递，更重要的是企业的绩效管理系统能为员工如
何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导
和支持。不少企业试图激励高绩效的员工来改善组织的绩
效管理，这样是不够的，事实上任何一个企业都不同程度
存在边际成员，即那些由于工作能力有限或者工作动机不
足始终导致较低绩效水平的员工。
绩效考核，只是绩效管理的一个小环节而已，绩效管
理能不能起到良好的作用，关键在管理人员对绩效管理的
理解，在于管理人员是“支持、帮助员工的发展”还是“监
督、
控制员工的行为”
。所以，
在实施前，
在管理人员中进行
讨论、沟通，同时提供针对管理人员的培训，是保证实施成
功的关键之一；绩效管理的另外一个关键是，是员工的参
与，无论是指定绩效计划、制定
KPI 指标，还是期间的绩效
沟通，绩效反馈面谈，只有让员工真正感觉这些工作对他
个人的发展有帮助，才可以起到实际的效果。绩效管理实
施后，
将对管理人员的权利有一定限制，
这也是挑战之一。
二、
绩效考评模式在中小企业的现状
长期以来不少企业对绩效管理在认识上存在较大的
误区，把绩效管理简单等同于各种考评，单纯地把绩效管
理作为一种经济和行政的管理手段，不惜代价地盲目模
仿，照搬对自己并不适宜的绩效管理模式，轻视绩效管理
的过程，一方面使绩效管理的效果大打折扣，另一方面加
剧了企业中人际关系的紧张和冲突，更严重的是低效的绩
效管理削弱了企业的竞争力。企业绩效管理的目的在于使
组织成员生产与组织战略的目标一致的行为。因此企业的
绩效管理是否得到企业相关利益者具体包括管理层、员
工、消费者和投资者等的认可和接受，就是一个必要的前
提条件。
综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下
弊端：
弊端之一，
绩效管理缺乏系统性。主要表现是：
①缺乏
系统的绩效目标和刚性的制度制约，组织绩效与员工绩效
相分离；②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的
考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为
基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节；③绩效
考评标准模糊、不切实际、随意性强，绩效保证体系不严
密，透明度不高，可操作性差；④绩效管理缺乏全过程的沟
通或沟通不恰当，绩效考评的记过对员工没有及时地反
馈；⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励
与约束不对称，
缺乏一致性。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视
定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业
的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定
性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将
员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效
考评指标中，
对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调极力的统一性而忽略了激励的差异
性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存
在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，
绩效考评在中小企业的应用研究
摘
要：长期以来不少中小企业对绩效管理在认识上存在较大的误区，把绩效管理简单等同于各种考评，或单纯地把绩效管理
作为一种经济和行政的管理手段，
不惜代价地盲目模仿，照搬对自己并不适宜的绩效管理模式，轻视绩效管理的过程，一方面使
绩效管理的效果大打折扣，
另一方面加剧了企业中人际关系的紧张和冲突，
更严重的是低效的绩效管理削弱了企业的竞争力。
关键词：
绩效考评；
绩效管理；中小企业
中图分类号：
F276.3 文献标识码：B 文章编号：1008- 4428（2007）01- 128- 02
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