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”

平衡计分卡 推行不利的 常见病 诊断

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”

　　 病例 一：

　　广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在
这家 2000 人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理
等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，
将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上

‘

下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么 原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们 ，

’ “

现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？ 。 其实，我们发
现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因

”

为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。张小姐说起这些，显
得颇有些无奈。

“

”

　　 病例 二：

　　潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料
后，他认为将 BSC 引进企业是十分必要的。

　　根据去年公司业务发展，他预计 2003 年出口额增长 8000 万元应该不是问题，于是
他就将增长 8000 万元作为 2003 年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指
标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡
确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他
为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3 月份的 SARS 和 5 月份伊
拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实
际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，
今年能增长 2000

“

万元就谢天谢地了。在潘先生看来 什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在

所能做的只有降低当初制订的目标。

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”

　　 病例 三：

　　王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他
们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来
收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司
正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的 IT 系统，加强数据的收集
和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。

　　诊断分析

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　　北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、

《平衡计分卡

导向战略管理》一书

的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：