实施平衡计分卡的十大问题

第 10 个问题：与管理程序缺乏成熟的联系

成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过

渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理

模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度

减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分

卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。

第 9 个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次

有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足

以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，

就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心

以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们

的日常工作不会有多大的帮助。

第 8 个问题：术语问题

设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有 20 个不同的比赛方案，这难免会

在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的

变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论

就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。

要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是

让人沮丧。

第 7 个问题：没有新指标