本文由盐城英才网整理提供

对于今天处在快速成期内的中国民营企业来说，已经越来越重视人力资源管理对于企业发

展的价值，但民企人力资源部的部门负责人却呈高流动趋势。据广东人力资源管理协会的数

据统计发现：国内民营企业人力资源部门负责人在企业就职的平均寿命不到半年。在这样一

个高流动的职业群体中，到底有着什么样不为人知的原因呢？笔者根据多年在民企从事人力

资源管理失败或是成功的经历来看，有如下四项挑战需要跨越。

第一项跨越：防止角色错位

人力资源经理人被民企老板高薪引进后，背负了公司人力资源管理的重任。但背负重任并不

代表拥有企业内部人力资源管理决策权限，大多数人力资源经理人拥有的不过是提供人力资

源管理决策的建议权。尤其是在激励制度设计、高端人才的引进与任免等这些重大的人力资
源管理决策权限，毫无疑问都掌握在企业最高负责人的手里，并且这些内容是相当敏感的，

很多时候老板不提及，人力资源经理人是不能去说，更不能去做的。

在日常的、具体的人力资源管理事务，人力资源经理人同样也可能把自己的角色摆错位置。
比如，有的人力资源经理人在构建企业内部薪酬体系的时候，会通过岗位价值评估等专业的

程序来建立内外部平衡的职位等级与薪酬结构体系，并且把这种薪酬管理的方式作为任何企

业的行事准则，并且热衷于推进这套体系。而事实上，民企老板对薪酬管理有自己的理解与

要求：要求业务系统人员的薪酬完全取决于绩效；或要求薪酬支付机制可以支撑人员的能上

能下；或是把薪酬理解为激励，目前组织只需要加大激励力度，拉开激励程度……所以，无
视企业老板才是企业人力资源管理最高负责人，以及其人力资源管理需求，一味地强调专业

的标准、方法作为行事准则，是人力资源经理错位的元凶。

那么如何究竟如何预防错位呢？一个有效的做法就是：主动而为。当企业需要系统地建设人
力资源管理体系时，主动向老板提出人力资源管理各项活动的分工是预防角色错位的不二法

门。比如老板提出高层的股权激励问题时，那么股权改制是老板应该做的，技术支持可由人

力资源经理协助提供。

一项重大的人力资源管理活动开展时，也需要人力资源经理主动向老板提出，哪些事项该老
板决策，哪些工作人力资源经理可以提供决策依据，哪些事项该人力资源经理全权负责。

打开天窗说亮话，化被动为主动，化消极为积极，在做事之前就应该杜绝角色错位。

第二项跨越：正确理解企业主的人力资源管理战略意图

很多时候，公司人力资源管理战略的意图都源于老板的想法。所以，了解老板的真实想法，

就是梳理公司的人力资源管理战略。

很多人力资源经理人因为老板平日太忙，根本就没有机会去确认老板对人力资源管理的需