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首先：谈谈为什么说相对高薪的企业，其实总体的人力成本并不比那些相对底

薪的企业高？

谈及企业的总体人力成本，大多数人首先都会想到工资、奖金、社保等显性

的人力成本，但往往忽略了招聘成本、人员置换成本、学习培训成本，以及由于

人员素质不佳导致的低劳动生产率所导致的“高成本率”。这就像是购买汽车，

除了裸车总价款和保险、上牌费用等拥有成本之外，还有最重要的、长期性的维

护保养费用、汽油费、停车费等使用成本。但多数企业往往只关注人力的“拥有

成本”（即薪酬水平）

，而忽略了人力的“使用成本”（即招聘成本、人员置换、

学习培训成本，也包括为了使某员工达到岗位的基本任职要求所应当支付的误操

作、低效率的代价以及相关的学习培训投入）

。

举个例子，企业花费2000元招聘一个“便宜”的销售代表，但要支付其他的

成本才能让这个销售代表达到合格或优秀的水平，分摊下来其总体成本可能高于

花费4000元招聘一个“昂贵”的销售代表所支付的成本。学习和成长需要付出代

价，要么这种代价是以较高的薪酬成本去体现，要么是以额外的学习培训费或者

以降低劳动生产率、误操作为代价，总而言之，不管任何企业，其总体人力成本

都要遵守类似“能量守恒定律”的某种规则——成本不会凭空消失或产生，而是

会转化为另外一种形式。

因此，如果企业能够对人力成本进行全口径统计，就会发现看起来较低的人

力成本其实并不低；而那些行业领先的跨国公司，虽然人员工资很高，但实际上

人力成本率并不高，甚至比许多本土同行更低。但是这些行业领先的跨国公司并

不完全依靠高薪来吸引人才，他们最值得本土企业学习的地方，是他们极度重视

人才的培育，通过一整套强大的人才培养机制，系统、全面的对新员工进行学习

培训，让刚毕业的大学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才，同时又

提供高于同业平均水平的薪酬，这种高投入高产出的人才战略，对其市场地位的

巩固和提升起到了至关重要的作用。

本文的立意是为了澄清被误读的人力成本而非鼓吹高薪的作用，同时，也希

望引起本土企业的重视，这才是众合众行想要表达的观点。

其次：谈谈高薪酬定位有哪些优点和不足？

企业采取高薪酬定位策略，主要有两个优点，首先是相对能吸引到更多优秀

人才，其次是员工的稳定性会比较高，但高薪酬定位策略同样也有明显的缺点；

首先是企业的薪酬成本较高，当企业的经营业绩下滑时，必然会首先采取裁员或

减薪的方式来控制成本，但裁员或减薪很可能事与愿违——想淘汰掉的员工留了