贾长松：如何提升中小企业存活率
近几年，我国中小民营企业非常多，企业家们谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有
“
”
不少成功的例子。但 存活率 低，生存下来的中小民营企业大都面临许多新难题。
许多企业由于对市场的研究不足，往往把大量宝贵的研发资源投入到缺乏充分市场
调研的创新项目中，市场定位不准确、不明晰，直接导致了创新的效率低下。
在现实的企业运营中，很多中小企业置自身资源状况与能力于不顾，按照大企业的
标准行为做事，进而导致策略无效或体力透支，影响企业的发展甚至危及企业生存。这种
脱离实际的情形与上述成语及释义大同小异，结果非常危险，对于企业和营销人来说，
必须及时予以遏止并寻找有效的解决方案，将中小企业的角色及行为方式重新导入到正
常轨道上来。
这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内
统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的
制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是
它们都有明确的战略选择。
一般而论，影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说，它
的兴衰成败直接取决于企业家或经营者的知识和能力。正因为这样，人们总是把克莱斯勒
的复兴、GE 的成功归因于艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和
张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。
由此推断，要提高中小企业的成活率，首先必须拓展中小企业经营者的思维空间。为
此，必须首先改善经营者的知识结构，提升经营者的思维层次，开阔经营者的视野和见
识。如果说市场经济中的中小企业是思路决定出路，那么决定思路的又是什么呢?是企业
家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。
随着国内市场逐步向国际化方向发展，市场细分更加理性，长松咨询认为，企业家
或经营者都可以掌握不同市场上的生存和发展规律，不要盲目追随，跟风大企业，而应
从决策层面和执行层面的差异化上打造自身的核心竞争优势。
我们讲的决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前
不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的
差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调
整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大，市场网络最
广，综合实力最强的国际化大公司。
哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集
团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销
有效性工作力度，不断整合集团整体
工作。