管理及其决策 第二十六辑

            

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　　以流程为中心的改革和管理 第二部分　

            　　1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力

同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将
会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的

 

只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。

            　　改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其

绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部
人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人；与之相对并起着

补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。 
            一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作，如何协调、推进和支持

其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导，并且保证所各项工作不仅从单项角度而
且从整体角度看都是成功的。

            　　具体有如下角色：

            

 

 

　　领导人 有权批准和发动整个改革的高级主管人员

            

 

 

　　流程主持人 负责一个特定流程及其改革工作的管理人员

            

 

　　改革小组 由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流

 

程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。

            　　在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人

在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。

            　　2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。

通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方

式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这

 

样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。
            领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发

动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行

“

改革。领导人对他们说： 大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向

”

我报告他是谁，我来对付。

            　　谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的

全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官（CEO）担任；

事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的
角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的

运作。

            　　如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人

员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配

与执行本部门生产流程有关的资料。

            

 

　　领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志， 孜孜不倦、求知

好奇等等都是改革领导人必需的素质。

            　　改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。