设定会议流程是关键

许多会议管理大师常常告诉我们要注意会议现场管理的流程事项，如何让管理者把控与
协调好不同会议，却很少提及当作为第一决策人的企业高层抽离时，如何继续稳定保持
不同级别类型会议的针对性、有效性。

——威豪公司的问题关键不在于名义上的会议分类梳理，而是会议内部议程设定与执

行。

爱默生讲，人仅仅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表现。在威豪公司杨总

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”

的身上，我们就能发现他的这种两半人典型特征。就如许许多多目前中国本土的企业高

层人士一样，杨总们把小规模公司经历数年后运作成一个大中型企业或集团组织，却没

“

”

有及时学会在走向更高金字塔顶端时应有的合适的放下。放下什么呢？可能是人事大权，

营销战术上的调配权，或是对于全国网络内销售终端的实时把控。再追踪下去，像丰田公

司那样搞连续 5 趟追问，就会发现其中凸显出一个关键的症结，就是形式放权与实际放

权的交叉冲突。

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”

原盛大总裁唐骏有一句经典职业语：先做人，再做事，最后搞一点秀。我深信许多

杨总们早先都是凭身先士卒之精神，在万难的商战决斗场上冲杀而出，带领企业不断茁

“

”

壮，他们做人做事的品性与能力都有实践可以证明。但在搞秀方面，杨总们是不大习惯

的，因为很难灵活把握好做事与做秀之间该是什么区分，区分到什么尺度。威豪的杨总在

病倒之后，已意识到连环会议的工作习俗给企业与自己个体所造成的破坏力，于是考虑

到工作效率与流程变革，希望从会议室里解放出去。杨总委派人员制定并梳理了相关内部

会议体系制度，在形式上，杨总发现自己有了可以自我做主的时间，能出外去考察市场，

走走看看，但实际情况呢，却正因为杨总这样一个代表企业最终决定力的象征符号的缺