员工个性化绩效评价

    企业经营管理系统由人力资源管理子系统、研究开发及生产管理子系统、营销子系统、
财务管理子统等构成。而绩效评价在人力资源管理子系统中处于核心地位，它与企业的战
略及文化、工作分析及工作设计、招聘及选拔录用、培训发职位变动、解雇退休、薪酬福利等
有着密切的联系。一个企业的员工绩效评价体系设计得否对企业战略目标的实现具有极其
重要的现实意义。绩效评价是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的
工作，因此深受企业管理者们的关注。目前中国的许多企业己开始重视对员式的绩效评价，
投入大量的人力物力来实施这项工作，但实际效果并不理想。根据笔者近年在国内企业进
行管理咨询的经验，大多数企业的纯净评价工作之所以失败，其主要原因有；最高经营
者不重视；评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价
者态度不端正；评价指标与评价主体选择错误；评价周期的界定不合理；评价方法不科
学，缺乏可操作性；管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工；缺乏公开的反馈机制，
员工得不到持续的反馈等等。其中，最常见同时也是最重要的原因是绩效评价指标与评价
主体的错误选择，具体表现在以下两个方面：
    第一，评价指标的选择。虽然目前大部分企业已经知道要从工作业绩、工作能力和工作
态度三个方面人手对员工进行评价，但是在设计具体的评价指标时却过于简单化，有些
企业甚至从老总到司机都统一使用一张评价量表，不管什么岗位，除了工作业绩之外所
有的评价指标都是相同的。这种做法，就使得绩效评价失去了针对性。而企业员工个人绩
效评价指标制定的主要依据是企业的战略目标和员工所从事的具体工作，员工个人的绩
效评价指标一定要与企业的战略目标和个人的岗位相关，体现岗位说明书所描述的内容 ，
即"员工做什么企业才能评价什么"。在企业内部，不同的岗位所从事的工作内容是不同的，
要求员工具备的工作能力和工作态度也是不同的。因此，不同的岗位其评价指标应该是不
同的。如果不同的岗位都使用相同的评价指标，那么对某一具体的岗位来讲，就会造成有
些应该评价的内容没有评价，有些不该评价的内容却进行了评价。这就违背了绩效评价的
公平、公正性原则。
    第二，评价主体的选择。经过几年的发展，目前我国大部分企业在实施绩效评价时，基
本上都已经抛弃了将被评价者的上级作为单一评价主体的做法，普遍导入了 360。绩效评
价，以期实现绩效评价的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解所谓的
360。绩效评价，因此在选择评价主体时往往是：所有的评价指标都要由被评价者的上级、
同级和下级进行评价，只是不同的评价主体在评价结果的最终计算中所占的权重不同。这
种做法看似客观公正，却隐藏了更大的不公平。因为被评价者的评价内容是由一系列评价
指标组成的，不同的评价主体对不同的评价指标的了解程度是不同的。对于有些评价指标
来讲，被评价者的上级自最了解，如被评价者的工作业绩、自业务知识等；而有些评价指
标，如被评价者的沟通协调能力、协作性'等，被评价者的相关同级是最清楚的；再有，
像培育下属的能力、组织领导能力等，最有发言权的莫过于被评价者的下级。如果让不了
解某项评价指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。
    针对目前企业员工绩效评价过程中存在的上述问题，笔者曾提出一种新的员工绩效评
价思路一一个性化的绩效评价，即，针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价
指标要由不同的评价主体进行评价，通俗地讲就是"干什么评价什么，谁看得最清楚就让
谁进行评价"。这种个性化的绩效评价会使企业的绩效评价工作更有针对性，也更加客观
公正。从近几年我们在北京、广东、云南、内蒙古等地的一些大型企业的实践情况来看，都
取得了很好的效果。
    在企业员工纯净评价问题上有几个关键性的决策：首先评价什么？也就是说，针对某
一具体岗位上的员工应该从哪几个维度进行评价，都评价哪些具体的指标；其次是谁来