【绩效管理体系与量化考核】

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责任承包 击破国企绩效管理难题

案例：

有着近 40 年经营历史的 K 供电局，企业资产总额达到 20 亿元。发展到如今，其局本部员工 672 人，网

属各县局（独立核算企业）正式员工 2339 人、农电工 1579 人。

作为国家垄断型企业，在管理上，K 供电局具有国有体制的常见管理绩效问题，该企业虽然已经实行了

四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管

理起不到有效的激励约束作用，基本上流于形式，企业的人

员散漫，绩效管理落后等表现，极为严重。如：

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第一，企业领导对于员工的考评，以 平衡 为主。在该电

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网企业中，原绩效方案里 将成绩进行调节 的做法，体现着

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很明显的 平衡思想 ：

市场营销部的绩效系数=本部门绩效系数×（所有营销部门绩效系数的平均值× 60% +所有生产部门绩

效系数平均值× 20% +所有管理部门绩效系数平均值× 20% 

 

）。

这样一来出来的状况是，高成绩部分成绩被调低，低成绩部分成绩被调高，最终成绩都趋于平均。由

此这种方案只是员工心中一个行之无效的摆设。

第二个表现是，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其

他利益相关主体没有评价的机会。

当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为自己考核如果严格，下属的成绩就低，而如果

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其他领导的下属成绩高，就觉得对不住自己的属下。形成一种事不关已， 大家好才是真的好 的集体老

好人观念。

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这样，集体的整体效益，企业文化氛围，员工工作激情，统统处于一个 和 为上的概念。久而久之，

企业效率低下，如果万一遇到经济形势不好的情形，企业利益，受损无益。

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业绩责任承包，即 通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关

系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的

”

分配权 也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包。