绩效考核要与企业文化相互适应

     绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企
业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表
面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现
短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续

 

发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。
    根据《财富》杂志（1999

“

年）的一项调查显示， 有超过 70％的企业失败的真正原因不

”

是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位 。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此 ，
相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源
未能得到充分挖掘。

    绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们
日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推
动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和
全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要
求之间的拟合程度。

    出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的
导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

    绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，
对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲

“

的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法： 如果

”

你真的有了新点子，来 ，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精
神时，其永续发展的动力消逝了。

    绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考

“

”

核内容，即确定的是绩效考核 考什么 的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就
是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计
应 符 合 以 下 条 件 ： 分 出 评 价 层 次 ， 抓 住 关 键 绩 效 指 标 （ Key   Performance 
Indicator，KPI）。

        绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（

Critical Success 

Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的
关键绩效指标。

    考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营
情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评
价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜
力的评价。

    绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可
并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是