提高绩效管理的绩效

不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国管理者的一大难题。

——

绩效评估也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源

评估者如此，被评估者也是如此。我

们有一位电信业的客户，员工超过 2000 人，每个季度末，都要照惯例把评估做一遍。一
趟下来，每名部门经理累计要花去 2 个星期的时间。除了时间的占用，认真一些的经理，
还要准备充足的体能与勇气，来应付令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力。

如果说评估之后，个人和团队的绩效果然能够提高，那么，付出这么多的时间和承

受这么多的痛苦也是值得的。但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后，
一切又恢复原状。无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷，
成为组织中的另一种形式主义。

不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑

或者文件夹。如果这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时
用的一些表格。在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经理
或者人力资源部。

上面的例子似乎有些极端，但是，在很多正在推行绩效管理的中国企业中，类似现

象难道不是司空见惯吗？是大家不重视绩效？肯定不是。我们还没有碰到哪个人愿意呆在
一家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组
织的绩效，取决于我们个人的绩效。然而，为什么仍然有不少企业虽然想着要通过绩效的
评估，来培育一种进取的企业文化、促成团队的协作、激发员工的潜能，以完成艰巨的战
略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢？

作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事

过很多有关绩效管理的咨询项目，虽然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也
不一样，但我们发现，这些企业在绩效管理方面都存在一些共同的问题和误区。

将这些问题和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩

效评估这个工具，并管理好组织的绩效。这里要明确的一点是，完善组织的绩效管理体系，
并不只是在改善一种重要的内部流程。作为一种基本而关键的组织能力和组织文化的促成
因子，绩效管理在现阶段还能够成为你的一种竞争优势，就像有些企业在供应链、研发或
者服务上的优势一样。

越是难做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成为一种长期的竞争优势。如果你

的绩效管理能够实现你良好的初衷，发挥出它的积极作用，那么很有可能出现这样一个
有趣的对比；一方面，良好的绩效管理在为你的业绩和积极的企业文化做出贡献；另一
方面，形式主义的绩效管理在帮你消耗竞争对手的时间和精力。看看通用电气(GE)的绩效
管理，我们应该能够感到确实存在这么一种竞争优势，并且这种优势直接关联着企业的
财务结果。

众多关于绩效管理的论述，都集中在误区方面。这并不奇怪，因为绩效管理的误区实

在是不可胜数。用 Google

“

”

搜索一下绩效＋误区，能够发现数以万计的网页。什么指标误

……

区、工具误区、定量误区

把这些误区列成清单，恐怕要看上好几个小时。

“

”

但是，如果我们透过误区，再往下看一层，就会发现尽管误区呈现出千姿百态的

模样，可产生误区的根本原因其实屈指可数。就好像万花筒中的图案虽然千变万化，但产
生这些图案的彩色玻璃却只有区区几块一样。

我们的进一步研究表明，数量众多的绩效管理误区，实际上都来自少数几个不正确

绩效计划

绩

效

激

辅

励

导

绩效评估