這次 911 美國遭受空前的災難，有許多家企業也在瞬間化為烏有，當然

囉，如果組織的幾位重要核心人物及主管都還存活，則企業將能很快的再繼
續延續與發展，但是如果不幸地這些舉足輕重的人物也隨著恐怖分子攻擊而
煙消雲散，而組織此時如果也沒有完善的接班人計劃，則整個組織將可預見
將會很快的消失於這個世界；卓越的領導人是企業永續發展的關鍵人物，而
這類型的專業領導人並不局限於企業高層，而是遍佈在組織的各個層級當中。
同時，企業也漸漸地發展成為「領導力量」的組織，所謂的「領導力量」泛
指企業內部的各個階層皆有優秀領導人，而這些領導人也會積極地培養新一
代領導人,以便將優良的企業文化加以傳承。所以

企業的接班人計劃將不只侷

限於高階主管，而是儘可能的能夠片及組織各個層級，而且企業要成功除了
有完善的策略規劃之外，更需要有好的「人才」

。

 

　　但往往「人」的因素卻是最變化多端且難以預測，一旦苦心栽培的領導
人無法繼續領導該企業時，企業就需要隨時有備胎的接班人來繼續完成其後
續計畫。從國外文獻研究中明確指出，戰後嬰兒潮出生的企業經營者，現今
皆已面臨退休之年齡，大約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。許
多引進外部人才作為接班人選的企業，失敗率約占整個接班人計劃的 50 %到
~75 %

 

。在亞洲地區更高達 67% 的企業主管被認為其條件尚不足擔任企業領

導人。相形之下更加彰顯接班人計劃的重要性。
 
 

 

接班問題的思考關鍵點

　　在全球化的競爭下，企業對其各階層的人員需求都不斷的增加，並專業
人才的管理能力及人際關係能力也越來越重視，許多企業因而強化其接班人
制度；舉例來說，在 1985 年之前，組織層級穩定及目標亦不變，因此當總經

理突然發生事故，即可由副總經理接任，但現今環境變遷快速，組織面臨重
整(Reengineer)、簡化(Downsizing)、併購(Merger & Acquisition)、經理人離職或

退休、甚至各種意外事件，公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。故

 

公司在規劃接班人計劃時，必須考慮以下的問題：

1.符合公司的文化：

　　每個人都有其覺得合適的組織文化，所以對於公司而言，在培育或是找
尋相關的接班人時，必須要先多方觀察或了解該候選人是不是符合企業的組
織文化，

常常某位在某企業做的很好的領導人到另一家企業沒多久就離職了

或是績效不彰，可能不是他的能力不好，絕大多數都是組織文化的差異所造
成的

。

 
2.確定領導風格的延續：

　　透過平日的行為觀察及績效評估，來了解候選人的行為、態度、意願及
動機、理念、價值觀，以及期望將來接任該職位時時，能夠有一致性的認同。
 
3.確認候選人的知識、技術和能力是否夠資格(Qualify)：

　　組織除由人力資源部門安排一整套合適的教育訓練之外，其所屬的主管
也必須留意候選人的知識、技術和能力是否與未來工作有所差距，且就個人
人格特質的強處及短處時時予以回饋，並制定行動方案且隨時檢討學習進度，