职位分析助企业战略扎根
    当波特的竞争三步曲风靡世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，都

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”

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”

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”

在寻求自己 获取竞争优势 的方法，如何 基业长青 、如何 从优秀到卓越 ，寻求自己的
“

”……

行动纲领

形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业！这时，有人站起来说：

——

要战略落地

头在云里，脚在地上的方法是不行的。但是，事与愿违，几乎所有的战略

又被抛弃了或束之高阁，落满尘土！于是，绝大多数企业绕了一圈又回到了原地！
　　经 Yintl（鹰腾咨询）多年的咨询经验，得出以下结论：造成这种情况的重要原因是
缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持，而从组织的流程的角度看，根本
原因就是人力资源流程的混乱，这种混乱的表现是多方面的，在企业价值链的各个环节
都有强烈的体现。比如 1993 年的 IBM

“

”

，被媒体描述成 一只脚已经迈进了坟墓 的大象。当

郭士纳出任 IBM

 

的 CEO

“

的时候，在一片质疑中，他说： IBM 现在不需要什么愿景规划

……IBM

”

最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略 。在随后的几

年时间里，他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员
工沟通等等。9 年后，IBM 成为全球最赚钱的公司之一。
　　如果说郭士纳在 IBM 的变革对我们有很多启示的话，我认为最重要的就是他对战略
如何在人员流程上的落地的策略，或者说就是从职位分析上进行了战略的落地。
　　首先，是明确了两个问题：一是执行战略比制定战略更重要。战略的执行者只能是企
业的员工，每一个员工都必须是参与者。领导者必须亲力亲为这项系统工程，而不是对企
业具体运行的细枝末节的关心。而职位分析需要解决的就是：告诉员工公司的目标是什么，
如何实现这个目标，每一个员工分别扮演了什么样的角色，他们如何实现这个角色定位 ，
评价标准是什么。二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题，从人性的角度分
析，有学者认为基因起到了重要的作用。我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定
的，细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达，而基因内所带信
息通过基因表达得以放大的程度，与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。如
果把基因里的信息分成两种（进化心理学的观点）：以自己为中心和以他人为中心，那
么特定环境下哪种类型的天性表现得更明显，主要取决于个体所处的环境因素，以及个
体对这样的环境因素的理解。因而，职位分析应该具有明确的目标导向，为员工创造怎样

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”

的 角色环境 引导其自我认知就非常重要。
　　第二，战略落地在职位上的要求就是管理到位。职位分析应该明确职位职责与权限，
确立职位之间的互动关系，规范对任职者的任职能力的要求；并且要让员工对于职业发
展通道有更多、更深刻的理解，提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的
理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。
　　第三，职位分析是分层次分类别的。这个层次我理解有两个方面：一是职位内部结构
的层次，目标、职责、任务，会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性；二是从企
业战略来说，员工的战略价值定位是分层次的，比如 Snell 的人力资本架构图，把人力资
本分成四类。那么随着人力资本的不同，相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该
是不同。职位分析的灵活程度与职位（人力资本）的价值程度成正比。
　　第四，职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。传统的分析方法大致
有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标，比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决

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”

策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间， 组织 成为实现
战略的一种工具，即可能颠覆了以前组织的概念。团队、项目小组的出现和发展适应了竞
争环境的需要，由此带来对职位分析方法的变革驱动。
　　第五，适应于基于战略的职位分析，就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作
的企业文化，鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。这也是适应知识型企业的要求。而在