论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论
述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购
成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定

 

人才等方面。

　　

随

着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企

业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成
为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营
业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此
问题进行了大量的实证调查研究。根据美国{CFO}杂志对世界 500 强中的 45
家并购企业的调查结果显示，有 75

“

％的并购 是令人失望的或者是完全失败

”

的 。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失
败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业
理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2O％是由
于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有
33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑
更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人
力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关
要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市
场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企
业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱

 

是并购成功的决定性因素。

　　

 

一、我国企业并购的现状

　　并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市
场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓
协同效应就是通常所说的 1+1>2 效应，即并购后企业生产经营活动的整体
效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于 1984 年，伴随
着我国企业的不断成熟及加入 WFO 的巨大压力，企业并购数量剧增。2000 年，
我国内地上市公司间就出现 500 多起并购行为，并购总金额达 450 亿美元。
企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益

 

扩大，并购越来越多。

　　

 

二、人力资源整合的概念

　　所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整
来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的
是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体
目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的
总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人
力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同
一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是

 

一个过程。