根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用
却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。
同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也
就会不断下降。
　　那么我们怎样才能减少损害，提高激励的效果呢？
　　根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产
生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条
件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的建议如下：
　　弱化薪酬与任务的联系

“

”

　　在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了 做此就能得彼 的附加条件，从而成为
了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因
此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变
薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公
正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培
训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作
之间的直接联系。
　　转变绩效评估的目的
　　从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分
或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评
估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估
目的，需要做以下几点工作：
　　1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进
行等级评定或者竞争。
　　2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工
做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿
态同他们一起寻找解决方案。
　　3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的
积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，
管理者应该为员工创造良好的工作环境。
　　（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也
更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要
对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司
要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
　　（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工
对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员
工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴
趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程
度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来
的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而
且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成
功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。
第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不
仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；
并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工