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员工激励的 林肯计划

 
    美国林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额约为 44 亿美元，拥有 2400 名员工，
形成了一套独特的激励员工的方法，该公司 90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材
料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，
便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员
工的生产率及业绩，被称作是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。

    公司自 1958 年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，
作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作
时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量，
而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

    林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除
非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资
制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此产生过一
定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高，该公司是美国工业界中工人流动最低的
公司之一。据该公司的估计，与中国的竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们
的两倍。

    林肯计划（Lincolnplan）就是以林肯公司来命名的，它强调满足职工要求别人承认其
技能的需要，激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承

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认，所以要求员工最充分地发挥他们的技能，然后以 奖金 来酬谢员工对企业的贡献。

    许多激励方式都远比金钱有效。身份地位就是一项更有效的激励方式，工人并不是一
个隔离的人，他们与企业家一样，也有对企业全心全意服务的需要、渴望和感应。同时，
员工也不会在任何使他们受到伤害的项目中积极地配合；企业需要持续、稳定的收入，员
工也有同样的需要，企业基层的管理者是与专业工人打交道的，采取惯用的傲慢姿态对

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这些 技术专家 发号施令，但却不能强迫他们进行积极的合作。

    员工都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边
人比是否公平，而无论是企业设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小
时工资的按件计酬制，如对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、
实现，当可被企业用来激励员工的方式行之有效的目标或结果，这对于员工极具吸引力 ，
员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有
效的。

    现代经济发展中，调动员工的工作热情是很重要的。斯坎伦计划也是以约瑟夫·斯坎伦
本人的名字命名的，他本是一个钢铁公司的管理人员，后来成为麻省理工学院的学者。斯
坎伦本来在拉角钢铁公司任职时，当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人
工会的职员协商后，制定了一个工会－－管理当局合作提高生产率的计划，该计划的出
发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金，其核心是建议由计划为生产管理部门