寻找绩效改进的机会.

   传统的培训人员关注企业员工在技能方面的提升，以及通过什么方式实现这种提升。绩
效改进咨询顾问关注的重点则是如何实现企业的绩效目标，以及为了实现目标，企业员
工必须做些什么。两者追求的目标不同，因此在针对同一问题的理解以及所采取的行动上，
也存在很大差异。
   培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为
目标。时代的发展要求培训管理者必须去关注组织的绩效，并在这一原则的指导下去发现
问题、设计方法、最终达成绩效目标。
   “

”

工欲善其事，必先利其器 。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，即

发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一

“

”

步骤命名为 探索发现 ，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问

题、寻找要因。

  明确事实
   当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他

“

们会倾诉这样的问题： 马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和

”

销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。 所以，他们也非常希望企
业的培训部门能够提供相应的帮助。
   同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认为，员工
的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更
优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。
   通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存
在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各部门并没有在统
一的方向上以统一的方法进行发力。
   类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是
得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐
疏远，要么在互相争吵中损耗内力。
   揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的 ，
没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何
提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统
一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培
训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作基础，后面的工作
都无从谈起。
   企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对
某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简
单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、
视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业绩效现状的描述，要求我们排除个人情
绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作

—— “

”

《六顶思考帽》中所说的那样

用 白帽子 思维进行描述。

   所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事实做全面
地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。
   设定目标
   有了为企业各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业的绩效目标进行设
定。企业面对的绩效目标一般包括两类：
   

“

”

一类是 需要改变 的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办