导致平衡计分卡失效的因素

    平衡计分卡在实施中，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于
一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因，何况失败的比
例并不算低。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就

“

”

更有价值。对此，卡普兰有清醒的认识，他强调平衡计分卡 知易行难 ，甚至断言，在使
用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七

 

种因素：
　　1.高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的最大特点就是把战略意
图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计
分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当作传统的绩效测评工具，顶多当作绩效工
具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作
用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断，而且包括

“

”

情感的承诺。一旦失去了高层的承诺，就会出现卡普兰比喻的 早餐问题 。假如猪和鸡二

“

者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐，猪将产生一个疑问： 你为早餐确实做出了贡献，

”

但我却要贡献出全部。 鸡失去了猪的承诺，早餐是永远等不来的。
　　2.参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于
领导过忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官
（CFO）和首席计划官（CPO）头上。他们也确实胜任，表面上顺理成章。但是，即便
CFO 和 CPO 拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整
体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队努力，这就需要在一开始就
有相当数量的高管参与和交流。但是，要让过多的人参与也不现实，一般来说，用核心小
组逐步扩展的方式较好。
　　3.计分卡停留在公司高层，没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员
工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工
都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造
力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样，哪怕平衡计分卡在行动
层面上的指标设计得多么细致，也会在操作上难以推行，公司经营会重蹈战略流于上层
无法落实的老毛病。
　　4.制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都
要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸 ，
使实施不断推后。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，
先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。

“

”

平衡计分卡的实施不是 一次性事件 ，而是一个持续推进的过程。
　　5.将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下，或者有些
公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计
分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，
咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理
信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清
楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理改进，而不是一种
数据库建设。
　　6.

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”

聘用缺乏经验的顾问。随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始 推销 这一工

具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效测评方法或者其他什么劳什子戴上一
个平衡计分卡的帽子而已，这些咨询人员并没有真正做过平衡计分卡，不过是拿着卡普
兰和诺顿的文章和书籍照猫画虎，其结果十有八九是画虎不成反类犬。