NEC：量化考核不能一根筋

对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识员工一般并不独立工作，
他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努
力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很
难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于
影响营销业绩因素的多样性。
　　
　　同样问题也出现在 NEC 通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能
仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。
　　
　　文化是心理的契约
　　
　　在 NEC 中国公司做了 15 年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时
也是员工对企业的一种目标诉求。双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种
诉求更是复杂，企业对知识员工的绩效考核的目的是激励其更好地发挥能力，而不是惩罚。
　　
　　根据美国的知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依
次为个体成长（约占总量的 34%）、工作自主（约占 31%）、业务成就（约占 28%）、金钱财富
（约占 7%）。
　　
　　曹来京认为，企业文化是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把
整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通
过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的同构。所以，企业文化是
企业与员工达成心灵契约的关键因素，这一点对于企业和员工之间达成绩效考核的认同非常重要。
　　
　　对于 NEC

“

，文化对于绩效还有另外一层作用。 我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较

低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产
生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过

”

来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。 曹来京认为，如果没有一个
强大文化理念在起作用，仅仅因为待遇这方面的分歧就很难通过任何的绩效考核手段来弥补。
　　
　　公平性是考核的关键
　　
　　在 NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。在曹来京看来，一个企业没有有效

“

激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。 没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过 20%-
30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到 80%-90%”。曹来京坦言，NEC（中国）在工
资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。
　　
　　当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC（中国）的激励机制涵盖了各个方面的内
容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励
作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善
的员工评估体系。
　　

                         

 

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