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当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦

薪酬管理的负担时，绩效管理就

会变得愈发形式化。

“

　　当市场部经理林茹傲慢地回答说 我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹

”

里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别 时，人力资源部经理孙艳感到无比的
尴尬。

“

　　 公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个

”

“

再普通不过的个案。孙艳对此感到束手无策， 绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核
目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍

”

然停留在这个层面。
　　三分钟热度的绩效考核
　　就在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地
实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI 的设定、绩效跟进、绩效面
谈等关键问题频繁求助于她。
　　实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，
“

‘

’ ”

她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的 审判权 。 孙艳

说。
　　考核实施 2 个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一
些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
　　孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜
感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的 KPI，到
了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存
档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。
　　绩效考核成管理负担
　　孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳

“

”

的话说，是 全民重视 绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，
会与部门经理博奕，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部
门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员
工身上。
　　这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到 2 个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，

“

”

她已经成了绩效考核的 奴隶 ，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于
自己的职责工作。
　　由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大
量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成
的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合

……

作伙伴

市场部有 13 名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量

可想而知。
　　但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理

“

”

“

和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑 平衡 的问题。平
时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就名不了成为员工与部门经理之间

”

的结果博奕战。 林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负
担。

“

　　 他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核

”

和发奖金的代名词。 孙艳对此感到束手无策。