绩效考核中如何更好实现员工自评

    

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在许多企业的绩效考核中，都有一个 员工自评 环节，也就是员工先对自己在考核期

内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。在使用直
接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源；
2，体现员工在绩效考核中的参与度；但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，
就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多
种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，
有哪些导致出现误差的因素呢？
　　第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己
的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严
格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公
司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅 ，
给自己打分的时候也没有太多参照可言。
　　第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。

《别作正常的傻瓜》这本书里的一个

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例子提到，我们经常听到很多人说自己 不上相 ，也就是说照出来的相片没有本人好看。
可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的
（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面 ，
这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样

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一面 镜子 给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

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　　第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过 砍价 经验的人
都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值 100 块，但是张口问价，老板
说 500 的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往 300 或者 400 块去砍了。这

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就是所谓的 锚定效应 ，谈判学里面 率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好 说
的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员
工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他

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的考虑，都很可能受到这个 报价 的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的
实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外
的不低于其自评的分数。
　　基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，
以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过
于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏
低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而
在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统
一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。
　　那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人

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也许都会从 增加可量化指标的比重 、加强对考核者和被考核者的培训 、员工自评加工

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作总结 等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施
起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解

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决方案：对相对客观的可量化指标，实行 员工自评 ，既保持了 快捷的数据来源

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实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了 员工参与 ；而对不可量化的主观评价类
指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。我
们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓
住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业
初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也

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