调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管
理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建
立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化

的企业不到 1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成
为公司的人力资源？又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播？

　　据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就

是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不

良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。今年以来，企业员工离职事件此起彼伏，甚至出现口

水仗，显然在离职管理上处理的不当，才造成了这么多的江湖恩怨。事实上，多年来，类似的故事

 

多年来一直在重复演绎。

　　其实，出现的问题是一个根本的观念认识导致的管理误区，那就是对离职员工是非常处理还

 

是延续管理，不同的制度观点必然导致不同的做法，于是就出现了是微笑再见还是反目成仇。

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　　 处理 离职员工的四个误区

　　离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要 IT 技术的一些支
持，但最重要的还是观念上的改变。这就需要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，

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这样才能有效地获得信息，而不是做简单的暂时 补板 ，或者做一些非常的处理。然而，目前在离

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职员工事件上，似乎还远远没有做到 管理 的环节，而是一个 处理 ，于是产生了 非常处理 的

四个误区：

　　1、越级提升

　　我们首先看这样一个常见的实际例子：一个电信通讯工程正在节骨眼上，得力下属的一纸辞

呈递到老总的案头。背景是公司里没有可以替代他的人，而工程又会牵涉管理或工艺技术机密，如

何才能将损失减少到最小？于是老板情急之下选择了超级的升职加薪。而结果往往是一厢情愿的故

事，升职加薪并不能够完全的解决问题，甚至产生新的问题，例如他有专业上的才华并不代表他

有足够的管理能力来领导他的团队。同时，对被提升者而言，迅速进入更高的级别，同这一级别的

人相比，他的绩效考核结果可能会很差。更重要的是，越级提升也会破坏企业整体的团队合作气氛，

带来了不良风气。

　　2、空头许诺

　　这样的事情也很多，一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下空头支