如何管理那些难缠的人

    

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在管理中经常听说的一个原则是 二八原则 ，意思是一个组织的主要价值是由百分之

二十的优秀/核心员工创造的。我认为这个原则虽然可以解释某些行业比如制造业的价值
产生过程，但并不适用于对知识要求高的行业如高科技、高等学校、咨询服务等等。相反，

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我发现另外一个 二八原则 可能倒有放之四海而皆准的解释力，那就是，管理者基本上
需要花费他们 80%的时间和精力来对付企业中仅占 20%那一小撮难缠的人。
     

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难缠的人在英文中被称为 high maintenance people”，这些人经常会因为各种各样的问

题需要管理人员对他们进行关注、关心、或者帮助，从而消耗管理者的很多时间。这些人中
有一些优秀员工，但多数常常是不那么优秀但又无法开除或免职的人员。根据我这些年来
的观察和实际经验，难缠的人大约有以下几类，按情节轻重排列：
    1.工作表现不良者。这里的工作表现主要指达到工作任务硬指标的程度，比如产品和服
务的速度、数量、质量等。对教授而言，主要有三个衡量指标。第一是发表论文的数量和质
量，质量第一数量其次。发表在质量不好的期刊上的文章通常是数量越多评价越糟糕，这
里要培养的是追求卓越的精神。第二个指标是教学的质量（数量一般是既定的），以学生
的评价和体验为主要指标。第三就是服务的数量和质量，在这一项上，一般是以数量为主
要度量标准。如果一个教授在研究和教学上都达不到要求，那么系主任就需要花时间与他
们沟通，想方设法地帮助他们提高。假如时间花进去之后几年下来都不能提高的话，管理

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的成本就变得很高。在这种情况下，如果这些教授还没有拿到 终身 的资格，那么，年限

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一到就自动走人，问题也就迎刃而解。但是如果他们已经获得了 终身教授 的资格，那么，

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在他们身上花的时间就遥遥无期了。因此，工作表现不良者的 难缠 不在于他们整天要与
管理者纠缠不清，而是因为他们常常是绩效出问题的根源，影响整个团队、部门、甚至组

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织的业绩和名誉，管理者不得不去 纠缠 他们，希望通过这样的努力能够促使他们进步。
    2.喜好奉承拍马者。奉承拍马的人在各种文化环境中都存在，只是数量多少不同而已。
这些人喜欢经常出现在管理者的面前，有事没事都称赞他们几句，让他们听了心中甜丝
丝的，因此对这些人留下非常良好的印象，在日后的资源分配中下意识地向他们倾斜。比
如有两名员工Ａ和Ｂ工作表现同样优秀，但是因为Ａ经常去管理者的办公室聊天，尽吹
捧之能事，结果在只有一个可以去国外培训的名额时，Ａ就成为优先考虑的人选。其实仔
细想一想，Ｂ的工作表现同样优异，而且从来没有用拍马的方式浪费管理者的时间，是
不是更值得推荐呢？
    当然，有的管理者可能觉得奉承拍马很受用，并不觉得是浪费了他们的时间，而且内
心深处还很渴望并鼓励这样的行为。假如事实真的如此，那么其他员工应该会相当敏锐地

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觉察出来，并开始仿效。那样，管理者的办公室门口将会门庭若市，前来 纠缠 的人会络
绎不绝，他们也因此将花费更多的时间疲于应付这种对工作绩效的提升没有直接效果的
活动之中。
    3.热衷印象管理者。这一类人的特点是特别在乎领导对他们的看法，因此会经常寻找时
机向领导报告自己取得的成就，如果没有成就可报，就想办法与领导套近乎，从领导的
只言片语中肯定领导对自己印象良好，不出问题。他们几天不见领导就不放心，因此无事
也会登上三宝殿，东拉西扯上几句，主要的关注焦点是表现自己对工作的努力敬业。比如
有Ａ和Ｂ分别都承担了招聘的工作，Ａ负责招聘销售人员，Ｂ负责招聘研发人员。整个招
聘过程从起草招聘广告、选拔符合资格的候选人前来面试、到最后作决策会经历很长一段
时间，而且其中的细节设计不计其数。领导要看的最后结果是找到了合适的人选没有，招
聘成本花费几何，其中的过程全部由Ａ和Ｂ按照公司惯例走流程，自主决策。在这种情况
下，那个热衷印象管理的Ａ就会不断在领导办公室出没，把每一个细节进行汇报，以表