福特汽车的人员管理

亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我
们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问

题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协

商。"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠·
工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾虑，
也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐

心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项<<雇员参与计划>

>在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工

作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗 I 型轿车的空前成功就是其中突出的例
子。

投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请
工人们"评头论足"，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达 749 次，经研究，采纳
了;其中 542 项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧

上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆

说:"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?"
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在

 

把 碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工
作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说:"我们的兰吉尔载重 
汽车和布朗 I 型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!"
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到

世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。

(一)团结一致共建福特

70 年代到 90 年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982 年，福特汽车销

量每年下降 47%。1980 年出现了 34 年来第一次亏损，这也当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982 年，三年亏损总额达 33 亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。

 

十多年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。

面对这两大压力，福特公司却在 5 年内扭转了局势。原因是从 1982 年开始，福特公司在
管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，

即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努

力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终

于使福有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。员工投人感、合