绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们
花了两年多时间，对 5000 余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人
员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第
一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人
力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展
开。
　　在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员
工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的
绩效/贡献度？
　　这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
　　那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

“

　　总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出 成功绩效管理的 1-2-3

”

法则 ，在这里同读者分享。

“

　　所谓 成功绩效管理的 1-2-3

”

法则 ，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

　　一个核心：绩效考核指标
　　在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核
指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各
个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案
做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个
绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适
合这个企业。
　　以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工 ，
都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分

“

”——

为 三级指标体系

总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

　　三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指
标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了
整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，
还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任
务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作
时可能是三级，也可能是五级。
　　在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就
要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，
在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略
目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，
决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还
要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据
战略目标来定老总的指标。
　　有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20 多家分公司，其中广州分公司
的老总张放，是个公认的销售天才，每年在 20 几分公司里面名列前茅；2001 年中，为开
拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱
使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下
来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，
真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说
过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004