针对全面薪酬的全面管理制度

近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬
机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的
竞争优势、提高员工的敬业度。
 
　　但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花
八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被
问及是否实现上述关键目标，仅有 10%

“

”

左右的企业表示其全面报酬战略 非常有效 地实

现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够 “

”

非常有效 地增强竞争优势和提高

员工敬业度的企业比例更是低至 8%。
 
　　面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工
看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？
 
　　根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬
战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关
怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目
标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，
大约 40%中资企业将全面薪酬定义为 “

”

薪资 或 “

”

薪资福利 ，而外商投资企业中仅有 23%

的企业如此定义全面薪酬。
 
　　因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于
重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用
全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理
念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企
业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本
导向的。(表 1)
 
　　因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之
间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：
 
　　● 让员工看到更多
 
　　● 让企业看到更多
 
　　● 让员工看到的和企业看到的一致
 

“

”

　　文章开头企业家所提出的疑问，只是 让员工看到更多 ，在收入上看得更全面，是

“

”

不全面的。它的另一面是 让企业看到更多 ，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这
两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。