认同感和企业文化推进

姜育恒前不久在北京举办了演唱会，座席上都是三十岁左右的人，他们随

着姜育恒熟悉的歌声一起回忆，轻轻伴和，悄悄落泪。他们中间不乏平日严厉

刻薄的主管，也有压抑多时唯唯诺诺的职员，说不定老板级的人物也在人群

中挥舞荧光棒。为什么一首歌多年后还被人怀念，勾起往日的回忆,而一家曾寄

托了梦想、投注了热情、付出了努力的企业却让人回首无语，感觉空洞？也许

还记得公司里那个扎辫子的小小接线生，也许还记得自己那次喝醉只为一张

现在看起来微不足道的订单，可那家企业的远大理想、业绩指标还记得吗？

只有少数的企业，能让它的员工拥有难以磨灭的记忆，给员工们深刻的精

神烙印。美国的麦肯锡、中国的中兴通讯可能是这样的企业。在《麦肯锡的方法》

（埃森·

“

拉塞尔，华夏出版社）这本书里作者写道： 所有这些校友都珍藏着

…

他们在麦肯锡的回忆，他们的经验教训以及他们达到或没有达到过的目标。

…

”

每一个离开麦肯锡的人都在他离开的时候都带着不同的深刻印象。 而据我

个人所知，中兴人自豪的说他们在深圳买房都有特别的折扣，他们离开公司

往往哭成一片。这些企业的文化也许就像一首动人心弦的老歌，让员工记忆犹

新，时时回味。

它们是如何做到的？为什么很多企业做不到这一点？本章节已经很详细的

讲解了企业文化系统推进的方法，这里就不再画蛇添足。我只想讨论后一个问

题，为什么很多企业在理论上可以掌握这些方法，在实际中却效果不彰？仅

仅是因为对方法理解不够深刻吗？或者是因为执行不够坚决？还是因为某些

“

——

”

超出 方法

执行 之外的原因？

我们倒过来想，先看看好的企业文化是怎么影响员工的。无论是上面提到

的麦肯锡、中兴，还是众所周知的惠普、IBM、松下、壳牌，它们作为企业文化的

优秀典范有个共同的特点：员工对企业真正的认同感。不管员工在企业文化体

系中怎样被激励和管理，如果员工没有对企业的认同感，那其他一切都是空

谈。也许读者会说，这个我也知道。可是，细致的分析员工所受到的影响，他

们的认同感是分层的，就算是成功的企业文化，在建立员工认同感这方面也

是在不同层面上侧重。这就是很多企业文化理论没有注意到的地方。