如何控制工程项目内部承包的法律风险

 

        

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浙江建筑业在我国建筑市场上一直是一枝独秀、繁荣兴旺，这其中，一种以 项目

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经理承包制 为主要形态的管理模式起到了推波助澜的积极作用。凭借这一灵活的模式，
广大民营施工企业取得了超常规的发展，在施工质量、技术和经营业绩等方面取得了累
累硕果。但是，近年来，这一模式也出现了越来越多的弊端，最为引人注目的是出现了
一些不良项目经理利用法律和制度的漏洞，采取工程款体外流转、携款潜逃、恶意转嫁
债务等不正当的手段，造成了极为严重的后果，轻则导致工程瘫痪、留下一屁股烂账，
重则会让施工企业几十年的积累毁于一旦。

        企业内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构或职工之
间为实现一定的经济目的，就特定业务及相关经营管理达成的权利和义务关系，这是
一种企业的内部经营方式和激励机制。施工企业取得工程承建权后，与其内部的注册项
目经理签订承包合同，约定由该项目经理负责组建工程管理班子（项目经理部），自
负盈亏，这就是通常所说的项目经理内部承包。从这个概念入手，我们认为，要防范和
控制项目经理内部承包的法律风险，唯有先理顺施工企业与项目经理的关系，才能对
症下药。项目经理是施工企业内部重要的人力资源，而对工程独立承担承包职责的项目
经理更是最重要的核心资源，因此，施工企业首先要从源头上加强对项目经理（承包
人）的引进和选择，从人品、信誉、经济实力、施工能力和经营能力等方面进行严格的审
查；其二，加强承接业务源头的控制，所承建的工程必须具有一定的合理利润空间，
在当前最低价中标方式盛行的形势下，商务标切忌漏项，否则，若承包工程的中标价
过低，再好的项目经理，在亏损亏到他承受不起的时候，好人也会变坏人；其三，内
部承包（即合同的履行）过程中切忌粗放型管理，必须对承包工程在质量、进度、安全、

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财务等方面加强监督和检查， 承包 不等于 不管 ，从法律角度来讲，应当从加强施
工企业的内控机制入手，其核心思想就是要加强对项目经理的授权管理。下面就按这一
思路逐一展开分析：

        一、完善与建设单位签订的施工合同

        （一）完善建设单位与施工单位的工程款支付流程。

        实践中，工程款的收取是最容易出纰漏的一个环节，最常见的有两种情况：

        一是建设单位绕开施工企业，直接将工程款支付给项目经理。譬如：李某系施工
企业下属的项目经理，代表该施工企业承建某商场装修工程，由于李某在施工过程中
与业主方代表结成了深厚的感情，业主方直接将 400 万元工程款支付到李某个人卡上，
一分钱都没有进入该施工企业的账户。李某收款后，仅支付了 50 万元的材料款和民工
工资，即停止付款。完工后，十多家材料商和包工队向李某追索欠款无果，便在该施工
企业封门讨债，每次一坐就是半个月。施工企业无奈之下，最终根据法院判决或和解协
议，被迫为李某支付了 300 多万元的民工工资、材料款。找到李某时，他已与妻子离婚，