1 整体管理
1。项目启动
1)制定项目章程
输入：合同 工作说明书(SOW)
组织过程资产
输出：项目章程
2)选择项目经理
2。制定初步范围说明书
输出初步的项目范围说明书
3。项目计划管理
1)
项目计划制定 输出：项目管理计划
2)
项目计划执行
3)
指导和管理项目执行
4
。整体变更控制
5
。项目收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合
规，检查是否完成了合同所有的 要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的
项目验收;
管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等 归档，对外宣称项目已结
束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
2
范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认 控制 1
。范围规划 输入：项目章程 范围说
明书(初步)
项目管理计划 组织过程资产 输出： 范围管理计划 2
。范围定义 输入： 项目
章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出： 详细的范围说明书 项目管理计划(更新)
工具：专家判断 样板 表格和标准 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生
这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括： 1) 项目目标和项目范围
质保 2)
项目产品范围说明书 3)
项目可交付成果的规定 4)
项目条件和项目假设条件 5)
项目配置关系及其管理要求 6)
项目批准的规定 3
。工作分解结构 以可交付成果为分解
对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出：
WBS
和 WBS
词典 工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结
构的目的和用途： 1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质
和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系
人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工 作;
3)
确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责 4)
确定工作内容和工作顺序 5)估计
项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延
4
。项目范围确认 输入：项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项
目范围说明书 WBS
和 WBS
词典 输出： 确认后的范围 WBS
和 WBS 词典(更新) 5。
项目范围控制 工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统
输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)
3
进度管理 1。活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，
对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动 定义。 工具：分解 模板 流动式规划 专家判
断 规划组成部分 输入：工作分解结构 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划 输
出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项
目活动。项目活动清单 是根据 WBS
通过进一步细化得到。 2。活动排序：确定活动之
间的依赖关系，形成文档 工具： PDM(前导图，单代号网络图) ADM(箭线图，双代号网
络图)
。网络图中每一事件必须唯一 。节点顺序沿箭头方向增大 。流入 (流出)同一节点
均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识 别活
动。 输入：项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产 输出：项目网络图
更新的活动清单 更新的活动属性 3
。活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算估
算软件 输入：组织过程资产 活动清单 资源可用性 输出：活动资源需求 活动清单(更新)
4
。活动历时估算 工具： 专家判断 类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，
通过类比来推测估算当前项目所需的时间 参数估算 三点估算： (乐观+4 个正常+悲观)
÷6 5。制定项目进度计划
项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变
化是绝对的。 工具： 1)CPM(关键路线法) 关键路径是能够决定项目最早完成时间的一
系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。 活动历时
最早开始时间 ES
最迟开始时间 LS
最早完成时间 EF
最迟完成时间 LF
活动总时差： 活动最迟开始时间 LS —
活动最早开始时间 ES
活动自由时差 ：
min{
紧后活动的 ES} —
最早完成时间 EF 2)PERT(计划评审技术)
活动时间期望值 =