1.
片区经销商股权模式
例如：泸州老窖的柒泉营销
"柒"代指的泸州老窖七大片区，泉是源头。柒泉营销的一个核心问题就是通过股权把
经销商整合到一起，并与销售片区经理的利益密切挂钩。有分析认为，片区经销商股份制
销售公司的模式其实有更早的版本，虽有差异，但大同小异。那就是格力电器在
1997 年
底采取的
"绑架"经销商的做法，即在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售
公司，组成
"利益共同体"，共同来操控区域市场，达到共赢的目的。
在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销
公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然
"股市有风
险，入市需谨慎
"，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之
间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相
"挖墙脚"的事情能
布署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。
而泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控
制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。
2.
"1+1"模式
例如： 实行公司
+客户的市场直销操作模式，终端直控，风险共担，市场共建，利益
共享。这种厂家主导经销商配合的销售模式，无疑是快速发展的洋河所做出的一大创新。
但还有人指出，古井早在
2001 年就提出了"1+1"营销模式，营销理念十分接近洋河，但
当时古井一直没有实施。权且不去争论谁先谁后，但一样的模式，不一样的执行就会带来
不一样的效果。
"1+1"销售模式被越来越多的厂家感悟并参照，但
企业的销售模式仍
在不断推陈出新。
3.
区域市场销售承包建
"特区"
例如： 枝江广东
"特区"模式，是包括控制费用和责权下放两个方面。市场费用承包制
度很多公司以前曾经搞过，但是大面积推行得不多。原因在于，搞了承包以后，由于一些
市场经理的想法不同，难免会出现拼命的节约费用、减少市场投入现象，最终影响到市场
效果。但费用承包和责权下放，推动了市场扁平化管理，避免了冗长繁杂的管理流程，增
加了市场一线操作队伍的主动性和灵活性，相对来讲也是一个积极的因素。而如何监控就
是厂方的问题了，很多问题需要依据市场慢慢完善。
拿泸州老窖的片区经销商股权制和枝江酒业的广东
"特区"模式对比，区别在于，泸州老
窖在改革中把经销商资本也整合到一起了，但有一个共同之处就是扩大了销售片区的责权
利，相当于销售片区
"分封制"。
4.
华致酒行整合经销商模式
例如：连锁和专卖店，是华致酒行模式的两个关键词
华致酒行开发和整合了一大批新的酒水经销商，其中有相当一部分是以前从未做过酒水
但有特殊关系背景的行业外资本。各华致酒行都有专人在社会上
"跑关系"，发展 VIP 客户。
华致酒行店内销售所占比例较小，往往不到
20%；更多的销量是在政府机关、企事业单位
的渠道团购达成。目前华致酒行代理产品，主要有五粮液陈酿年份酒、古越龙山
30、40、50 年陈酿年份酒、金六福经典 08、香格里拉系列
、法国雷狄城堡红酒、
裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。主销产品
定位于高端市场，让华致酒行在核心消费者
上找到了更多的载体。