提高生产效率还需管理创新

企业应该向什么要效率，要效益？有人说向技术创新要效益；有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创

新要效益，仁者见仁，智者见智。

一、必须不断创新管理理念
现在我们一些管理者不爱看书学习，更谈不上主动创新了，只是凭借过去的经验和个人的习惯进行管理，固

步自封，夜郎自大，工作敷衍塞责，责任心严重缺失，有的本位主义严重，为了个人或部门的小利益甚至可
以致公司大局而不顾。前段时间，有 4 个部门为了 1 项技改工作推诿、扯皮，都不能上前一步，主动做好工

作衔接，这种现象让人心痛。

现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也决不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现，而应当
以企业效益最大化为出发点，持续激励员工，激发各个生产要素的活力，是一个动态的、与时俱进的创新管

理过程。优秀的传统，我们要继承发扬，不好的习惯，我们必然要纠正，对于不适应企业发展的管理方法和
管理手段，我们要持续改进，不断创新管理思想和管理观念。

事物都有其两面性的，虽然目前我们管理粗放，但这也说明我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每
位宝胜人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回

报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。
创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于宝胜而言，凡是能够更好地适应市场需要且能

为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。各级管理人员要时刻树立创新观
念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作岗位要求，对工作流程以及工作涉及的各

个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新的局面。这样，管理创新才会成为
宝胜提升企业核心竞争力的重要因素。

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二、必须倡导走动式管理
现代管理强调的是一种全员参与、全方位、多要素互动的系统性目标管理和过程管理。问题来自于基层，反

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馈到高层，最终还要在基层得到解决。宝胜强调：以身作则就是制度，身先士卒就是命令。新马的经验
也告诉我们：优秀的管理模式是靠戴着手套干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个

管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、
新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、

走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常、不断的深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。
2003 年，在非典肆虐之时，我们在某制造部推行经理跟班生产制度，让三位部门经理直接跟班三班生产，

每人轮流带一个班次，亲自参与劳动，相互比赛较劲，也调动了职工的工作激情。经过一个月的实践，不仅

产量提升了 50%，而且产品质量、现场管理、设备维护也得到显著改观。这是成功的经验，关键是我们不能

坚持执行下去，也没有进一步复制和推广。
近日，宝胜为了发挥管理人员以身作则、亲历亲为的示范带头作用，进一步激发和调动一线职工的工作积极

性，特制订了《关于事业部管理人员直接参与一线生产的暂行规定》。规定明确了：⑴、事业部经理每月必
须亲自跟班 1 个早班、2 个中班、1 个夜班，管理人员每月必须跟班 4 个早班、4 个中班、2 个夜班，参与

本班次的全过程生产操作；⑵、管理人员跟班的班次和机台必须是本部门的关键机台和瓶颈工序，并在各工

序之间循环跟班，做好相关生产记录和数据的收集、汇总；⑶、管理人员参与一线生产，按照跟班机台的考
核计算工时，所获工时数额不能达到规定要求，按一定标准扣减其当月工资；⑷管理人员深入一线，要做好

生产记录和相关数据的收集、汇总，善于发现问题、分析问题、解决问题，不断总结经验，提出合理化建议。
下一步，我们还要让行政部门的人员到一线参与生产。让管理人员上一线，这也是一种管理创新，其目的就

是为了通过强化管理者的责任意识，提升管理水平，提高劳动生产率，向管理要效益。
三、必须优化管理流程

管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作的过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。
流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无

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缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕生产为销售服务，后

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勤为生产服务的原则，做好职责之内的工作。
1、市场销售要高效。作为企业获取利润的源头，销售部门一方面要对外争取高质量的订单，另一方面，也

要对内强化快速反应，特别是要保证计划下达的及时性和统筹性，在满足客户需要的同时，实现企业效益的
最大化。
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、技术评审要快速。针对一些特殊规格和非标产品，技术部门必须坚决执行技术评审 24

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小时内回复的

原则，快速满足合同评审和工艺技术的需求。
3、质量工艺问题解决要及时。生产现场是检验产品质量、工艺检查的第一道关卡，质量、工艺人员必须随

时出现在一线员工最需要的地方，到生产现场去帮助、指导质量和工艺管理，对不合理的质量和工艺执行偏

差予以及时纠正。
4、材料供应要有计划性。供应部门要按生产计划，及时地提供生产所需的各种原、辅材料，合理地占用资

金。同时，供应管理要不断提升高度和广度，多方收集市场信息，进一步拓宽供应渠道，最大化的节约采购

成本。采购人员要深入生产一线，不断丰富业务知识，了解材料的性能和使用情况，掌握材料的周转、仓储
细节，保质保量的为生产提供及时服务。
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、设备运转要满负荷。设备部不要成为救火队，不能总是临阵磨枪、应急维修，要严格按计划执行一保、

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二保、大修计划，维修人员要学会利用一切空闲时间，使用望、听、闻、问等一切手段排查设备隐患，

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