从项目管理到项目化管理
从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及
金字塔、罗马花园等都是原始
二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90 年代初，项目管理
从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90 年
代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作
业型企业等非项目型组织中。
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20 世纪 90 年代末至今，
欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框
架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构
和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织
转型，缩短实现变化的周期。
1991—1993 年 IBM 公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁
郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程
重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此 IBM 公司在 1996 年 11
月 19 日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，
以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是 IBM 的项目管理中心。
项目化管理为什么？
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略
角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公
司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型
的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的
创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、
新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就
在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根
本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的
效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业
“
经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者， 项目经
”
理 不再是传统意义上的 Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层
“
”
次分明，以 指挥与控制 为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战
“
”
斗力，需要更多地 激发与引导 ，进而大大提升企业管理的
哪些工作可以项目化？
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充
分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职
能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，
因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标
准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，
就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效
率。
如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的
流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实