财务共享服务四大案例
案例一
——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝
钢集团，同时为集团下分
核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于
2009 年外围经济环境逐步恶化，对
明确了向
管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，
是众多变革项目的
其中之一。
秉承贯彻
推进了专业化的分工：总部财务部负责
策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量
，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力
度与水平；快速复制标准化的财务
，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提
升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达
到其
70%左右的
，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以
本地企业为主的
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前
共享中心细化了
242 个子流程，对应 242 个岗位类型。
、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流
与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设
有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的
原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60 多个业
务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
2008 年宝钢股份公司进行了信息系统一体化
的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专
门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设
立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调