平衡计分卡执行机构：战略管理办公室
在过去
15 年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用
系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与
战略相关的活动。
克莱斯勒集团
(Chrysler Group)的成功经验
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，由沃尔特
•克莱斯勒创立于 1925 年，公司
总部设在美国底特律。随着经营的扩大，克莱斯勒开始向海外扩张，先后在澳大利亚、法国、
英国、巴西建厂和收买当地汽车公司股权，购买了意大利的马沙拉蒂公司和兰伯基尼公司，
从而使公司成为一个跨国汽车公司。在
30 年代它的黄金时期，克莱斯勒曾一度超过福特公
司。但是到上世纪
70 年代时，公司因管理不善濒于倒闭，著名企业家李•艾柯卡接管该公司，
凭借一系列创新举措，克莱斯勒获得巨大的成功。
进入
90 年代，由于经济衰退、成本上升，加之日本汽车公司的强大攻势，克莱斯勒的绩效
每况愈下，并再次陷入困境，它在汽车公司排名中一降再降，甚至降到日产美国分公司之
下。
1998 年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，成为世
界第
5 大汽车公司。2000 年，克莱斯勒预计下一年度将亏损 50 多亿美元。
就在这时，
其母公司——戴姆勒克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)任命迪特尔•泽切(Dieter
Zetsche)担任新的 CEO，泽切实施了包括采用
克莱斯勒的
项目由公司的战略副总裁比尔
•拉索(Bill Russo)负责实施，他领导的
企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还
充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目
标协调一致的本地计分卡系统。
设计阶段结束之后，整个公司一步步推行平衡计分卡系统，战略部门仍然负责为该系统收
集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有
所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向
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万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向泽切简要介绍通过平衡
计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。
作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达
和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得
到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室
便应运而生
——该部门目前大约有 13 名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而
且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪
浅。
2004 年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新
车型，实现利润
12 亿美元。
战略管理办公室的基本任务
卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
协调组织
评估战略
制定战略
传达战略
管理战略举措
将战略重点与其他职能部门整合