研发管理体系变革的常见问题分析与策略

推动一个体系的变革是一件比较复杂和困难的事情，关于

“变革管理”，市面上这方面的书

籍与理论也非常多，管理大师约翰

·科特也对变革的原则性方法做了经典的论述。由于它不

仅仅涉及到

“事”而且涉及到“人”，使得过程中的管理就非常必要。研发变革管理也是变革管

理的一种，过程中会遇到类似的问题。以前有人简单的认为研发变革管理就是按照流程和制
度

“一二一”的思路其实是很难行得通的。

变革的过程一般讲可以分为：

“关注”－“发明”－“发布（试点与推行）”阶段。每个阶段遇到

的难点都不同，勿庸置疑，

“发布”阶段是实际“操练”，是变革效果的初步体现，也是企业

最关心的内容。从理念上讲，

“有果必有因”－变革的过程决定了变革的结果。但是实际咨询

过程中，我们发现由于各种各样的原因（本文不就此具体归纳分析），导致往往

“发布”阶

段变得比前面过程更加重要，出现的问题也比较多。

结合近年国内公司

变革的实践，我们从咨询方的角度将过程中的几个常见问题和

解决思路总结如下：

一、领导层的重要

朗咸平在演讲中曾经讲过，一把手思维太重要了，其他什么学科都是帮不上忙的

……实际

企业管理也表明，企业高层的思维是否清晰决定了变革的方向；企业高层的行为决定了变
革的效果。所以在变革的

“设计”阶段领导一定要参与进来，就自己的想法和理解与变革者

（要么是公司变革推行人，要么是外部顾问）充分交流，虽然不一定马上达成共识，但是
一定要旗帜鲜明。比如某集团老总明确要求，

LPDT 一定不要介入市场（因为公司的历史原

因，市场由另外的董事负责，目前不方便做调整）。

同时高层的行为也非常重要，不仅仅是指在开会的时候表明态度、发表一次演讲，而是实实
在在的亲历亲为。一家公司推行研发变革管理的后期，遇到中层经理跟我们讲，试点项目感
到有明显的改进，但是担心将来推广的时候，会不会变成跟

ISO9000 一样，制度是一套，

实际工作方法是一套（指

ISO9000 没有很好的落实，并非 9000 不好）。原因是公司某些高

层不遵守新的流程，还是愿意按照习惯办事。这就是上梁和下梁的关系，如果这样下去，很
可能又是一套新的

“9000”。在国内某中型电子消费品公司，由于老总、副总 2 个人有一次没

有遵守例会制度，自罚￥

500，并通报全公司批评。这样一来，下级员工震动就比较大，当

然后期例会制度就容易贯彻下去。

二、不能过分追求完美，一蹴而就

由于每个员工对

的投入不同，理解不同，工作经历的差异，决定了变革的效果一

定是个长期的过程。所以是否能够达到理想的变革效果要具体分析。但是有一点大家可以讨
论，我们遇到的国内企业现实情况是，如果你希望员工打

60 分，那你必须给员工提 80 分

的目标；如果你希望员工打

80 分，那你一定要提出 100 分的期望。这也反映国内员工职业

化素养的问题。

实际中遇到的另外一种情况是，由于研发人员本身的修养和思维的逻辑性很强，导致他们