七问目标管理：究竟什么是目标管理？

什么是目标管理？

 目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高

员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中，很

 

多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七个方面的问题来引发管理者的思考，引
导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。

第一问：目标是个人的还是公司的？

目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜能，从而创造更优
秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明显。所以，制定目标有一个原则：
目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。

OK，我承认，我也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候
作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，

 它们的制定基于我自己

的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫

“关我什么事”。

绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，

 那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实

上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。

于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗？或许您会说，完成目标可
以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但

 这些属于外在的激励，

和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生
的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。

不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标
的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就

 让理论上的主管和员

工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流
程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后

 交上级审核，事实上就很难让目标符

合公司的要求

——要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试

运行一段时间后，员工已经基本掌

 握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去

调整目标。

那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？

解决之道：

一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的
追求，从而形成内在的激励。

另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关键骨干员工）制
定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标
的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。

第二问：符合

SMART 原则就是好目标吗？